Krankenhäuser befinden sich seit der Covid-19-Pandemie im dauerhaften Krisenmodus. Die Folge sind hohe Planungsunsicherheiten, die eine konsequente Planung und Entwicklung einer Krankenhaus-Strategie erschweren. Der Blog-Beitrag liefert Lösungsansätze wie in stürmischen Zeiten Strategiearbeit dennoch gelingen kann.
Stürmische Zeiten für Krankenhäuser
Seit Beginn der Covid19-Pandemie sind mittlerweile über drei Jahre vergangen. Die Bewältigung der Pandemie verlangte von den Kliniken und den dort handelnden Personen sehr viel ab.
Nach der Krise war jedoch vor der Krise. Es folgte der Angriff auf die Ukraine, die Energiekrise und eine noch immer anhaltende hohe Inflation. Last but not least wird die anstehende Krankenhausreform die Krankenhauslandschaft in den nächsten Jahren zusätzlich auf Trab halten.
Krisenzeiten gehen in der Regel mit einer sehr hohen Unsicherheit einher. Die Turbulenzen der letzten Monate haben den wirtschaftlichen Druck auf die Krankenhäuser weiter stark erhöht. Damit ist auch mit einer zunehmenden Anzahl an Insolvenzen zu rechnen. Es scheint so, als gäbe es aktuell keinen Weg aus dem dauerhaften Krisenmodus.
Was bedeutet das für die Entwicklung einer Krankenhaus-Strategie? Was braucht es, um auch im Krisenmodus weiterhin handlungsfähig zu bleiben und strategische Vorhaben nicht aus den Augen zu verlieren?
Herausforderungen in der Entwicklung und Umsetzung einer Krankenhaus-Strategie
Der dauerhafte Krisenmodus in den Kliniken hat in den vergangenen Monaten gezeigt, dass die Halbwertszeit einer Krankenhaus-Strategie sehr kurz sein kann. Ob explodierende Kosten, außerordentliche personelle Belastungen durch die Covid-19-Pandemie oder die anstehende Krankenhausform, alle haben eins gemein: Hohe Planungsunsicherheiten.
Stattdessen war und ist ein hohes Maß an Flexibilität, Veränderungsbereitschaft und Anpassungsfähigkeit von den Kliniken gefordert.
Neben den hohen Planungsunsicherheiten ergeben sich noch zwei weitere Herausforderungen aus dem Krisenmodus, die wir aktuell häufig in den Kliniken beobachten können:
- Die Anzahl an operativen Herausforderungen, die meist unter Zeitdruck bewältigt werden müssen, hat in den letzten Jahren zu genommen. Dazu zählen z.B. die Umsetzung des KHZGs, die Operationalisierung der Personaluntergrenzen oder die Umsetzung von Gesetzgebungen aus dem Bereich Datenschutz.
- Die „to-Do“ Liste der Kliniken wird dadurch immer länger. Insbesondere den kleineren bis mittelgroßen Kliniken, die nicht in eine Konzernstruktur eingebunden sind, fehlt es oft an den notwendigen Ressourcen, Kompetenzen und Organisationsstrukturen solche Projekte effizient und erfolgreich umzusetzen.
Eine Planung und Entwicklung einer Krankenhaus-Strategie kann daher nur funktionieren, wenn alle Beteiligte diesen Herausforderungen im Rahmen der Strategieentwicklung Rechnung tragen und die operativen Handlungsfelder konsequent mitgedacht werden.
Krankenhaus-Strategie im Drei-Ebenen-Modell
Unsichere Zeiten erfordern eine Strategieplanung und -umsetzung, die Raum für flexibles Agieren lässt und gleichzeitig eine Ausrichtung vorgibt, der alle bereit sind zu folgen. In der Praxis haben wir die Erfahrung gemacht, dass es sinnvoll sein kann, die Strategie aus drei verschiedenen Ebenen und Perspektiven zu betrachten.
Der Grundgedanke entstammt dabei dem Zeitkegel von Amy Webb (Future Today Institute), der auf Basis von Projekterfahrungen weiterentwickelt wurde.
Die Ebenen weisen jeweils unterschiedliche Aggregationsgrade sowie Planungshorizonte auf, wodurch mehr Flexibilität geschaffen wird. Alle drei Ebenen sind im Strategieentwicklungsprozess zu berücksichtigen und mit Leben zu füllen.
1. Ebene: Vision und Mission
In Ebene 1 gilt es die grundlegenden Unternehmensziele in Form eines Mission- und Vision-Statements zu formulieren. Im Vision-Statement wird die Zukunftsvision der Klinik skizziert und die Frage auf das „Wohin?“ beantwortet. Warum macht die Klinik was und für welche Zielgruppe. Die Mission beschreibt das tagtägliche „Wie“ die Vision erreicht werden soll. Die Statements sollten kurz und prägnant gehalten werden. In unsicheren Zeiten können die Statements Stabilität und Orientierung bieten. Sie geben ein Ziel vor und können als Kompass für strategische Entscheidungen fungieren. Die Aggregationsebene ist hier am höchsten, da längerfristige Planungshorizonte an dieser Stelle nach wie vor Sinn ergeben.
2. Ebene: Strategische Maßnahmenplanung
Die strategische Maßnahmenplanung geht eine Ebene tiefer und wird konkreter. Es sind Anpassungsbedarfe zur Zielerreichung der Strategie zu definieren und Maßnahmen abzuleiten, die in eine konkrete Planung überführt werden können. Hierunter fällt die klassische Strategiearbeit, in der strategische Handlungsoptionen geprüft und bewertet werden.
3. Ebene: Operative Handlungsfelder
In der Ebene 3 ist zu prüfen, inwieweit die Voraussetzungen in der Klinik gegeben sind, um die strategischen Optionen erfolgreich umsetzen zu können. Es braucht eine handlungsfähige Organisationsstruktur, die über die notwendigen Kompetenzen und Ressourcen im Bereich Projektmanagement sowie im Projekt- und Finanzcontrolling verfügt, um einen nachhaltigen Erfolg in der Umsetzung nachverfolgen zu können. Darüber hinaus sind operative Hürden, die bei der Umsetzung der strategischen Maßnahmenplanung zu Problemen führen können, zu berücksichtigen und zu priorisieren.
Die Vorteile des Drei-Ebenen-Modell liegen auf der Hand
Das Drei-Ebenen-Modell hat den Vorteil, dass durch die Vision und Mission auf der Ebene 1 ein langfristiges Zielbild und deren tägliches Doing dorthin skizziert werden kann. Ein längerer Planungshorizont macht hier Sinn. Dieser bietet auf Grund der hohen Aggregationsebene ausreichend Flexibilität, ohne dabei die Richtung zu verlieren.
Auf der Ebene 2 der strategischen Maßnahmenplanung findet die klassische Strategiearbeit statt. Dort werden die strategische Optionen definiert und in einen Maßnahmenplan überführt. Der Planungshorizont ist hier mit 2 bis 5 Jahren allerdings wesentlich kürzer als noch vor Jahren üblich.
Mit den operativen Handlungsfeldern auf der Ebene 3 wird die Basis geschaffen, um strategische Ziele effizient und konsequent umsetzen zu können. Eine funktionierende operative Ebene ist zwingend erforderlich. Diese schafft die notwendige Stabilität, da die 2-5 Jahresperspektive für die strategische Maßnahmenplanung höchsten Unsicherheiten unterliegt. Je nachdem wie gut das Krankenhaus bereits aufgestellt ist, können die Schwerpunkte in den drei Ebenen unterschiedlich gesetzt werden.
Fazit
Das Drei-Ebenen-Modell zur Strategieentwicklung und -umsetzung löst nicht die grundsätzlichen Probleme, dass in den Kliniken häufig die Ressourcen zur Umsetzung der Vielzahl an Projektarbeit fehlt.
Gleichzeitig liefert es jedoch einen Ansatz für mehr Struktur und eine sinnvolle Einbindung der operativen Handlungsfelder in die Strategiearbeit. Nur eine gemeinsame Betrachtung erlaubt eine sinnvolle Priorisierung. Die kurz- und mittelfristigen Planungshorizonte auf Ebene 2 und 3 bieten die notwendige Flexibilität, um sich dem stetigen Wandel am Markt anpassen zu können.
Bei der Vielzahl an Anforderungen, die aktuell auf die Kliniken zurollt, kann das Vorgehen die notwendige Struktur geben, um auch in unsicheren Zeiten ein gewisses Maß an Stabilität herstellen zu können.
Das können wir für Sie tun
Wir unterstützen Sie bei der Planung und Entwicklung Ihrer Krankenhaus-Strategie, indem wir unser Managementwissen, unser tiefes Marktverständnis und unsere breite Datenbasis mit den Ideen und Konzepten Ihrer Mitarbeitenden verknüpfen und eine gemeinsame Strategie entwickeln.
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