Der OP ist unstrittig ein zentraler Leistungsbereich eines Krankenhauses. Hier entscheidet sich in erheblichem Umfang die Qualität der erbrachten Leistung, zugleich ist die erbrachte Leistung ein zentraler Faktor für den wirtschaftlichen Erfolg oder Misserfolg eines Krankenhauses. Das Bild es „Maschinenraums“ ist hier sicherlich nicht ganz abwegig: Stottert der Motor, wirkt sich das auf die Leistungsfähigkeit der gesamten Organisation aus. Zahlreiche Rädchen müssen ineinandergreifen, funktionierende Teams sind eine zentrale Voraussetzung, die Arbeitskultur hat sich häufig über viele Jahre entwickelt und verfestigt. Die Komplexität ist hoch, sodass echte Spezialisten erforderlich sind, um das System am Laufen zu halten und das optimale Leistungsniveau zu erreichen. Umso gravierender ist, dass zentrale Reformprojekte in direktem Zusammenhang zum OP stehen.
Am Beispiel ambulantes Operieren lässt sich dies gut aufzeigen
Patientinnen und Patienten müssen auf anderen Wegen geführt werden, Prozesse müssen angepasst, Räumlichkeiten verändert werden. Die Frage der Finanzierung der Investitionen ist zu lösen, wenn ambulante Leistungen einen immer größeren Teil des Angebots umfassen.
Die größte Herausforderung liegt jedoch in der Regel an einer anderen Stelle und wird in ihrer Relevanz meist deutlich unterschätzt: Das bereits angesprochene Team aus Spezialisten hat sich über Jahre perfekt auf das vorgegebene Anforderungsprofil abgestimmt. Dabei ist eine eigene Arbeitskultur entstanden. Dies bringt viele Vorteile, da man sich blind aufeinander verlassen kann, ungeschriebene Regeln existieren, die ein – auf das Anforderungsprofil abgestimmtes – effizientes Handeln mit hoher Qualität erlaubt.
Eine höhere Taktung, andere Fallspektren, andere Patienten etc. stehen in einem Konflikt zum Anforderungsprofil und damit in einem Konflikt zur Kultur. Da das Anforderungsprofil zu einem erheblichen Teil extern vorgegeben wird, muss es zu einem Kulturwandel kommen. Dies ist jedoch ein langfristig angelegter Prozess, der nicht auf einem Blatt Papier „angeordnet“ werden kann, sondern aktiv begleitet und moderiert werden muss. Die wird in der Praxis häufig unterschätzt, Projekte zur Transformation von OP-Settings in eine (stärker) ambulantisierte Welt, werden zu früh beendet und führen am Ende zu hoher Frustration bei allen Beteiligten, gerade auch bei den Fachkräften im OP direkt.
Erfolgreiche Ansatzpunkte aus der Praxis
Dabei gibt es hier Ansatzpunkte, die wir in unserer täglichen Beratungspraxis umsetzen und einen erheblichen Erfolgsfaktor darstellen. Personal sucht nach Strukturen und geordneten Verhältnissen, es muss den Sinn in angestrebten Veränderungen erkennen können und auch an den Vorteilen partizipieren. Zu oft fallen „Hygienefaktoren“ wie verlässlich geplante Operationen mit pünktlichem Start und Ende der OP-Zeit und guter Personalplanung hinten runter. Dies führt zu einer hohen Unzufriedenheit, die für einem konstruktiven Kulturwandel hinderlich ist. In der OP-Planung müssen dabei Prioritäten neu sortiert werden, die Abwägung zwischen den Erwartungen ambulanter Patientinnen und Patienten und akuten Bedarfen der Notfallversorgung. Allein durch eine entsprechend strukturierte Ausrichtung der OP-Säle lassen sich viele Konflikte vermeiden, was dann den Weg frei macht, an den kulturellen Herausforderungen der Zusammenarbeit in einer sich verändernden Umwelt zu arbeiten.
Erfolgsfaktor kennzahlenbasiertes OP-Management
Die Arbeit am Team und im Team, an den „weichen“ Faktoren stellt damit einen zentralen Erfolgsfaktor dar. Um den Freiraum dafür zu erhalten, müssen aber vorab „Hausaufgaben“ gemacht werden: Ein kennzahlenbasiertes OP-Management muss zum Standard gehören. Es schafft Transparenz und Verbindlichkeit. Dabei erleichtert es mehr von Fakten als von Emotionen getriebene Diskussionen. Alle Mitglieder des Teams erhalten dabei Zugriff auf relevante Kenn- und Zielgrößen, konfliktbelastetes Herrschaftswissen wird reduziert.
Dafür stehen unsere Expertinnen und Experten aus dem Prozessmanagement
Langjährige praktische Erfahrung im OP-Management, Menschenkenntnis und technisches Wissen. Zudem ist uns klar, dass sich ein Transformationsprozess nicht von außen verordnen lässt.
Wir wollen Sie und Ihr Team mit unserer Unterstützung in die Lage versetzen, den Veränderungsprozess zu gestalten und ein langfristig stabiles Setup zu finden. Informieren Sie sich hier über unseren Kompetenzbereich Prozessmanagement.
