Wie ein Dienstleistungsunternehmen aus der Medizinbranche seine gewachsenen Abläufe strukturiert und die Grundlage für weitere Digitalisierung geschaffen hat
Im Zeitraum von Mai bis Juli 2026 analysierte und strukturierte die Oberender AG gemeinsam mit der Geschäftsführung und Mitarbeitenden die Organisation und zentrale Prozesse. Das Projekt schuf Transparenz über bestehende Abläufe, klärte Verantwortungen und entwickelte ein belastbares Zielbild für die weitere Prozessoptimierung und Digitalisierung.
Wenn gewachsene Strukturen mit dem Wachstum nicht Schritt halten.
Das Unternehmen war in den vergangenen Jahren stark gewachsen. Mit dem Wachstum hatten sich auch Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Arbeitsweisen weiterentwickelt. Die bestehenden Strukturen konnten diese Dynamik jedoch nicht mehr vollständig abbilden.
Die Folge waren historisch gewachsene und schwer abgrenzbare Strukturen, eine uneinheitliche Dokumentation sowie ein hoher Abstimmungs- und Koordinationsaufwand. Insbesondere an Schnittstellen zwischen Bereichen bestand das Risiko, dass Zuständigkeiten nicht eindeutig wahrgenommen wurden oder Informationen nicht verlässlich weitergegeben werden konnten.
Damit stellte sich nicht nur die Frage, wie einzelne Abläufe effizienter gestaltet werden können. Entscheidend war vielmehr, ein gemeinsames Verständnis der Organisation zu schaffen: Welche Prozesse sind für die Leistungserbringung relevant? Wer trägt für welchen Schritt Verantwortung? Wo liegen Abhängigkeiten? Und welche digitale Unterstützung wird benötigt, damit die Organisation auch bei weiterem Wachstum steuerbar bleibt?
Ein gemeinsames Bild von Organisation und Prozessen.
Ziel des Projekts war es, Transparenz über die bestehende Organisation und ihre zentralen Abläufe herzustellen und daraus eine tragfähige Struktur für die weitere Entwicklung abzuleiten. Im Mittelpunkt standen dabei:
- die Klärung von Rollen, Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten,
- die strukturierte Darstellung zentraler Prozesse und ihrer Schnittstellen,
- die Entwicklung eines angepassten Organisations- und Zusammenarbeitsmodells,
- die Identifikation und Priorisierung konkreter Verbesserungsmaßnahmen,
- die Beschreibung von Anforderungen an digitale Workflows, Datenhaltung, Schnittstellen und Automatisierung,
- die Schaffung einer belastbaren Grundlage für weiteres Wachstum.
Betrachtet wurden insbesondere die Auftragsannahme und Auftragsbearbeitung, die Fall- und Kundensteuerung, die Personaleinsatz- und Ressourcenplanung sowie administrative und kaufmännische Abläufe. Auch Führungs-, Steuerungs- und Entscheidungsprozesse wurden in die Betrachtung einbezogen.
Von der Analyse zur belastbaren Struktur.
Oberender übernahm die unabhängige Analyse und Strukturierung der Organisation, die methodische Führung des Projekts sowie die Entwicklung des Zielbilds und die Ableitung priorisierter Handlungsempfehlungen.
SCHRITT 01
Organisation und Auftrag klären
Zu Beginn wurden der organisationale Kontext, die Ausgangslage und die zentralen Fragestellungen des Projekts gemeinsam mit der Geschäftsführung eingeordnet. Dabei wurde herausgearbeitet, an welchen Stellen das Wachstum zu neuen Anforderungen an Organisation, Prozesse und Zusammenarbeit geführt hatte.
SCHRITT 02
Bestehende Abläufe und Strukturen erfassen
Die Bestandsaufnahme erfolgte über Interviews mit mehreren Rollen und Hierarchieebenen, die Auswertung vorhandener Prozess- und Organisationsdokumente sowie den Einbezug bestehender Systeme und digitaler Werkzeuge. Konkrete Arbeitsabläufe wurden gemeinsam betrachtet und in ihrer tatsächlichen Ausgestaltung nachvollzogen.
So wurde sichtbar, wie die Prozesse heute funktionieren, wo Übergaben stattfinden und an welchen Stellen Verantwortungen, Informationen oder Entscheidungswege nicht eindeutig abgebildet waren.
SCHRITT 03
Prozesse und Schnittstellen strukturieren
Die erhobenen Informationen wurden in einem gemeinsamen Prozessmodell strukturiert. Dabei wurden zentrale Abläufe, beteiligte Rollen und relevante Übergaben systematisch geordnet.
Besondere Aufmerksamkeit galt den Schnittstellen zwischen Funktionen und Bereichen. Denn gerade dort entstehen in gewachsenen Organisationen häufig Reibungsverluste: Aufgaben werden mehrfach bearbeitet, Informationen liegen an unterschiedlichen Stellen oder Entscheidungen werden nicht eindeutig zugeordnet.
SCHRITT 04
Organisations- und Zusammenarbeitsmodell entwickeln
Auf Grundlage der Analyse wurde ein angepasstes Organisations- und Zusammenarbeitsmodell entwickelt. Es beschreibt, wie Verantwortlichkeiten künftig nachvollziehbar zugeordnet werden können und welche Rollen für die Steuerung und Weiterentwicklung der Prozesse erforderlich sind.
Dabei ging es nicht um zusätzliche Komplexität, sondern um eine Struktur, die im Arbeitsalltag Orientierung schafft und Entscheidungen erleichtert.
SCHRITT 05
Digitalisierung gezielt vorbereiten
Die Prozessanalyse machte zugleich sichtbar, an welchen Stellen digitale Unterstützung einen konkreten Mehrwert leisten kann. Beschrieben wurden unter anderem Anforderungen an digitale Workflows und Freigaben, eine zentrale Datenhaltung und einen besseren Informationszugriff, System- und Datenschnittstellen sowie die Automatisierung wiederkehrender Arbeitsschritte.
Damit wurde Digitalisierung nicht isoliert betrachtet, sondern aus den tatsächlichen Anforderungen der Organisation und ihrer Prozesse heraus entwickelt.
SCHRITT 06
Maßnahmen priorisieren und nächste Schritte definieren
Zum Abschluss wurden konkrete Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet und nach Prozess- und Themenfeldern priorisiert. Die Umsetzung soll schrittweise erfolgen. Vorgesehen sind die Überarbeitung der Prozesse nach Priorität, die Kommunikation und Verankerung der neuen Strukturen sowie die Prüfung und Auswahl geeigneter digitaler Lösungen.
Erst die gemeinsame Sicht auf Organisation, Prozesse und Schnittstellen schafft die Voraussetzung für belastbare Entscheidungen. Dominik Hast · Berater, Oberender AG & Projektleitung
Was sich durch das Projekt verändert hat.
Das Projekt war als Analyse- und Konzeptionsprojekt angelegt. Es schuf daher vor allem die Grundlage für die weitere Umsetzung; eine abschließende Bewertung langfristiger Wirkungen ist zum Projektabschluss noch nicht möglich. Bereits erkennbar ist jedoch eine höhere strukturelle Klarheit:
- Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten lassen sich nachvollziehbarer beschreiben.
- Übergaben zwischen Bereichen sind klarer gefasst.
- Die zuvor verteilten Abläufe sind in einem gemeinsamen Prozessmodell sichtbar.
- Der Bedarf an digitaler Unterstützung ist in konkretere Anforderungen übersetzt.
- Die nächsten Verbesserungsmaßnahmen können schrittweise und nach Priorität bearbeitet werden.
Die Organisation verfügt damit über ein gemeinsames Bezugsmodell für die weitere Prozessarbeit. Dieses bildet die Grundlage, um Abläufe verbindlicher zu gestalten, die Zusammenarbeit zu verbessern und digitale Lösungen gezielt auszuwählen.
Fazit und Ausblick.
Starkes Wachstum stellt Organisationen nicht nur vor quantitative, sondern auch vor strukturelle Herausforderungen. Wo Aufgaben, Rollen und Abläufe über längere Zeit organisch gewachsen sind, reicht es meist nicht aus, einzelne Prozesse isoliert zu optimieren.
Das Projekt zeigte: Erst die gemeinsame Sicht auf Organisation, Prozesse und Schnittstellen schafft die Voraussetzung für belastbare Entscheidungen. Durch die strukturierte Analyse wurden Verantwortlichkeiten nachvollziehbarer, Übergaben klarer und Digitalisierungsbedarfe konkreter.
Die nächsten Schritte liegen in der schrittweisen Umsetzung der priorisierten Maßnahmen, der Kommunikation und Verankerung der neuen Strukturen sowie der Prüfung geeigneter digitaler Lösungen. So entsteht aus der Bestandsaufnahme eine tragfähige Grundlage für eine Organisation, die auch weiteres Wachstum verlässlich unterstützen kann.
