„Wir sprechen mehr miteinander – einander ZUHÖREN TUT GUT“ (Pflegefachkraft bei der Abschlussveranstaltung)
Die Ausgangssituation
Vor knapp einem Jahr übernahm die Oberender AG den Beratungsauftrag „Transformationsbegleitung bei der Reorganisation des Altbaus“ für eine Einrichtung der stationären Langzeitpflege in einem großen Klinikverbund im Südwesten Deutschlands.
Die Einrichtung war zum damaligen Zeitpunkt in die Kritik durch die Heimaufsicht geraten. Die drei Wohnbereiche des Altbaus waren führungslos, die stv. PDL hatte gekündigt, Fluktuations- und Ausfallquote der Pflegemitarbeitenden stieg überdurchschnittlich an. Damit standen die Heimleitung und die Pflegedienstleitung, die beide noch über wenig Führungserfahrung verfügten unter einem immensen Druck.
Die Geschäftsleitung des Klinikverbundes entschied sich, die Führungskräfte bei diesem Prozess durch uns begleiten zu lassen.
Auftrag und Zielsetzung des Projekts
Diese Ziele haben wir mit dem Auftraggeber vereinbart:
- Mit der Bildung einer neuen Organisationseinheit aus den bisher drei Wohnbereichen, unter einen neuen Pflegerischen Leitung und einem fusionierten Team im Altbau soll künftig die Bewohnersicherheit und Qualität der pflegerischen Versorgung gesteigert werden
- Die Führungskräfte sollen in der aktuellen Situation Stärkung und praktische Unterstützung in ihrer Führungsarbeit erfahren. Gemeinsam sollen dringende Handlungsbedarfe identifiziert und geordnet werden, die zu einer Stabilisierung der Situation beitragen. Begleitend erhalten die Führungskräfte ein Führungstraining und Einzelcoaching.
- Gemeinsam mit den Führungskräften und Vertretern des Teams sollen die aktuelle Strukturen (personell, räumlich, Qualitätsstandards etc.) sowie Prozesse (Tagesabläufe, Handeln im Qualifikationsmix, Dienstplanung, Ausfallkonzepte etc.) analysiert und gemeinsam Verbesserungspotentiale erarbeitet und in die Umsetzung gebracht werden.
- Der Prozess der Teamfusion soll von allen Teammitgliedern als Chance für Wachstum und Entwicklung erkannt und positiv genutzt werden. Deshalb werden sie frühzeitig in den Veränderungsprozess einbezogen.
- Das „Zusammenwachsen“ des neuen Teams unter einer neuen Pflegerischen Leitung soll durch einen Teamentwicklungsprozess begleitet werden.
Erster Schritt: Führungskräfteentwicklung des Pflegeheims
In der ersten Projektphase haben wir Vertrauen zu den Führungskräften und den Mitarbeitenden der drei Teams aufgebaut. Die Führungskräfte erhielten ein auf sie angepasstes Führungstraining, in dem u.a. Themen wir „Professionell Kommunizieren“, „Raus aus dem Jammerpool und rein in den Einfluss-Pool“, „Entwicklung eines transformationalen Führungsstils“ und „Selbstmanagement als Führungskraft“ und „Grundlagen des Change-Managements“ miteinander erarbeitet und im Führungsalltag praxisnah geübt werden konnten. Auf dieser Basis konnte mit den Führungskräften die konkreten Handlungsbedarfe für die Reorganisation der Wohnbereiche, die Verbesserung der Pflegequalität sowie Verbesserung der Zusammenarbeit im Qualifikations-Mix und die Etablierung eines gemeinsamen Teamgeistes benannt werden.
Alle Handlungsfelder wurden gemeinsam analysiert und in einem anschließenden Prozess ein gemeinsames Zielbild formuliert.
Die zu Projektbeginn neu beginnende stv. PDL und die neue Pflegerische Leitung waren gleich von Beginn an in den Prozess eingebunden.
Kennenlernen der Mitarbeitenden sowie der Organisation der Wohnbereiche
Durch mehrmalige Hospitation in den Wohnbereichen konnten die Mitarbeitenden besser kennengelernt und Vertrauen aufgebaut werden. Es entstand ein erster pflegefachlicher Austausch über notwendige Verbesserungsmöglichkeiten in der Versorgung der Bewohner*innen und es wurden Handlungsfelder wie beispielsweise „sicheres Medikamentenmanagement“ , „Dekubitusprophylaxe und Wundbehandlung“, der „Dokumentationsprozess“ und die „Gestaltung der Übergabe“ identifiziert.
Die Mitarbeitenden machte es große Sorgen, dass immer mehr Kolleg*innen gekündigt hatten, ein gemeinsamer Teamgeist fehlt und insbesondere zwischen Pflegefachkräften und Pflegehelfern oft ein rauer Ton herrscht oder gar nicht miteinander gesprochen wurde. Anstatt miteinander zu überlegen, wie sie ihren Alltag besser organisieren können, kam es häufig zu gegenseitigen Schuldzuweisungen und einer Jammerkultur, die das Arbeiten für alle noch schwerer machte. Die unterschiedlichen Strukturen und Abläufe auf den drei Stockwerken erschwerten das übergreifende Arbeiten. Zahlreiche vorhandene Prozessbeschreibungen und Pflegestandards wurden nicht verlässlich von allen eingehalten.
Die Mitarbeitenden selbst hatten den Wunsch, dass sich die Situation dringend verändert und den meisten war bereits zu Beginn wichtig, dass sie die Veränderungen selbst mitgestalten.
Damit waren im klassischen Transformationsprozess die ersten wesentliche Schritte getan: die Dringlichkeit einer notwendigen Veränderung war erkannt, die Führungskräfte und ein Großteil des Teams zeigten eine hohe Motivation zur Neugestaltung ihres künftigen gemeinsamen Wohnbereiches und entwickelten ein von allen getragenes gemeinsames Zielbild:
„Wir arbeiten mit Teamgeist strukturiert und motiviert zusammen. Damit sorgen wir für eine vorbildliche Pflege.“
Erarbeitung neuer Strukturen und Vorgehensweisen in Teilprojektgruppen
In einer Kick- Off Veranstaltung wurde allen Mitarbeitenden der Einrichtung das Zielbild kommuniziert und in gemeinsamem Austausch gingen sie der Frage nach:
- Was verstehen wir unter den jeweiligen Begriffen?
- Woran könnten wir und andere erkennen, dass wir unser Zielbild leben?
- Und WARUM wollen wir uns als Team auf dieses Zielbild hinbewegen?
Die Kleingruppen für die Teilprojektarbeit konnten sich im Rahmen des Kick-Off in einen ersten Austausch treten. Kurz darauf arbeiteten die Kleingruppen in einem intensiven Arbeitsprozess zu den Themen:
- Einheitliche Strukturen, Abläufe und Prozesse auf allen Stockwerken
- Rollen, Aufgaben und Zusammenarbeit Pflegefachkräfte und Pflegehilfskräfte
- Verbesserung der Pflegequalität, Übergabe, Pflegevisiten und Mikroschulungen
- Neue Dienstplangestaltung
Für diese Arbeit wurden bewusst hierarchie- und berufsgruppenübergreifende Teilprojekte gebildet und der Bearbeitungszeitraum auf eine Woche begrenzt, um schnell in die praktische und erlebbare Umsetzung zu kommen. Unterstützt wurde diese Arbeit mit effizienzsteigernden Methoden der Moderation und der Liberating Structures.
Dabei hatten die Mitarbeitenden viel Spaß miteinander. Ebenso lernten sich die Mitarbeitenden von einer ganz anderen Seite kennen, handelten Kompromisse aus und machten die Erfahrung, dass sie gemeinsam mehr erreichen.
Die Ergebnisse der Projektgruppenarbeiten wurden von den Führungskräften gesichtet und daraus ein Aktionsplan erstellt, der detailliert die Schritte der Umsetzung festlegte.
Alle Mitarbeitenden waren eingeladen, sich mit Ergebnissen und dem Umsetzungsplan intensiv auseinanderzusetzen.
Zwar hat Großteil der Mitarbeitenden im Prozess aktiv mitgestaltet, so gab es doch immer wieder auch Skepsis und negative Stimmungen, in denen spürbar war, wie schwer es fällt, sich von gewohnten und liebgewordenen Mustern zu verabschieden.
Daher war uns schnell klar, dass es mit Maßnahmen alleine nicht getan ist. Vielmehr braucht es nachhaltige Unterstützung und konkrete Teamentwicklungs-Möglichkeiten.
Haltung und Kommunikation im Team gemeinsam erarbeiten
Zu Beginn der Umsetzungsphase nahmen alle Mitarbeitenden des künftigen gemeinsamen Teams an einem Team-Workshop „Wie bekommen wir es hin, mehr Spaß bei der Arbeit zu haben“ teil.
Der Workshop folgte der Methode der Team-Uhr (nach Tuckmann).
Zunächst ging es in der Formingphase mit Speed-Dating, Einschätzung der Teamqualität und Interviews um ein intensiveres gegenseitiges Kennenlernen und eine Standortbestimmung im Team.
Für alle wurde deutlich, dass sich das Team aktuell noch in der Formierung, in der Kennenlernphase und zu einem Teil schon in der Stormingphase befindet, die durch Cliquenbildung und Konflikte gekennzeichnet und für alle sehr anstrengend und mühsam ist.
Deutlich wurde das allen mit der Übung „Pfadfinder“. Hier ist es zu Beginn wichtig, dass es im Team eine gute Absprache gibt und sich alle einig werden, dass das Ziel nur gemeinsam zu erreichen ist. Anschließend ist die Gruppe gefordert – ohne miteinander zu sprechen – von einer Seite des Spielfeldes den unsichtbaren Weg zur anderen Seite des Feldes zu finden. Dabei müssen sich alle an die Spielregeln halten und es gelingt nur durch maximale gegenseitige Unterstützung.
Aus dieser Selbsterfahrung heraus erarbeiteten sich anschließend alle Teammitglieder ihre eigenen Regeln für ihr neues Team und traten in die Normingphase ein.
Alle Teammitglieder waren von dem Workshop begeistert und wünschten sich am Ende des Projektes einen zweiten Teil, der dann unter dem Motto: „Sich selbst und andere durch empathische Kommunikation entlasten.“ Auch im zweiten Teamworkshop nahmen die Mitarbeitenden eine Einschätzung auf der Team-Uhr vor.
Die Entwicklung von November bis Januar war beeindruckend und hat das Team einen weiteren gemeinsamen Schritt voran gebracht.
Die Umsetzungsphase: Immer wieder dran bleiben und Hindernisse aus dem Weg räumen
In der Umsetzungsphase war es wichtig darauf zu achten, dass die Mitarbeitenden in manchen Themen schnelle und kleine Erfolge wahrnehmen konnten.
Schnell sichtbar wurde beispielsweise die einheitliche Organisation der Pflegehilfsmittel in den Schränken und Bewohnerbädern.
Für den zunächst in Probe eingeführten Dienstplan hatten die Mitarbeitenden stets die Möglichkeit, an ausgehängten Plakaten ihr Feedback zu geben.
Deutlich schwieriger war die Umstellung des neuen Medikamentenprozesses oder die verlässliche Umsetzung des Dokumentationsprozesses von allen Mitarbeitenden. An dieser Stelle waren insbesondere die Führungskräfte täglich gefordert, konstruktiv mit den Widerständen einzelner Mitarbeitender zu arbeiten und nachhaltig in der Begleitung zu bleiben. Der für alle transparente Aktionsplan wurde regelmäßig überprüft und angepasst, nachdem Maßnahmen erledigt waren.
Das Einüben neuer Kommunikations- und Verhaltensmuster in den Übergaben brauchte ebenso eine enge Umsetzungsbegleitung und immer wieder förderliches Feedback.
Für die Mitarbeitenden selbst waren die Teamregeln und die Kommunikation untereinander sehr zentral. Deshalb wurden sog. Themenwächter:innen eingesetzt, die sich Gedanken darüber machten, was sie konkret tun können, damit diese Teamregeln von allen gelebt werden. Bei der Abschlussveranstaltung präsentierten sie ihre konkreten Maßnahmen.
Abschlussveranstaltung: WIR feiern unsere Erfolge
Den Projektabschluss feierten alle Mitarbeitenden im Rahmen einer Abschlussveranstaltung, zu der auch Gäste wie die Pflegedirektorin, Leitung des Qualitätsmanagements und der Betriebsrat eingeladen waren.
Nach einer kurzen Begrüßung und Würdigung stellten die Themenwächter:innen souverän und stolz ihre Ergebnisse vor. An Marktständen lagen für die Ergebnisse der Projektarbeit aus, die zu einer lebhaften Diskussion und Würdigung angeregt haben.
Vorher und Nachher
Sehr erfreulich ist, dass sich die Anzahl der Mitarbeitenden im Laufe der Projektarbeit erhöht hat:
Daran darf weiter gearbeitet werden
- Positive Fehlerkultur
- Verantwortungsbewusstsein für das Ganze und durch alle
- Mehr Präsenz für Angehörige
- Teamgeist
- Pflegequalität: Konsequentes Einhalten fachlicher Standards
- Nachhaltigkeit in der professionellen Kommunikation und Zusammenarbeit
Fazit
6 Monate sind keine lange Zeit für so einen tiefgreifenden Transformationsprozess und es bleibt noch viel zu tun, um nachhaltige Veränderung zu verankern. Doch die Weichen sind gestellt, die Ergebnisse und Rückmeldungen haben alle Beteiligten und Gäste beeindruckt.
In der Transformationsbegleitung war die Befähigung der Führungskräfte zentral.
Dabei ging es um die Weiterentwicklung ihrer persönlichen Führungskompetenz, beispielsweise sich als Führungsperson selbst führen und organisieren und auch um die Auseinandersetzung mit dem eigenen Führungsverständnis (z. B. transaktionaler versus transformationaler Führungsstil). Besonders unterstützend war die Vermittlung von konkreten Instrumenten für das Führungshandeln (z. B. professionell Feedback geben und Kommunikationsstrukturen aufbauen).
Ganz „nebenbei“ profitierten die Führungskräfte im Prozess vom unmittelbaren Erleben: Wie geht eigentlich Projektmanagement? Was sind SMART-Ziele und wie messe ich den Erfolg meiner Arbeit? Wie gestalte ich einen Teamworkshop und welche Methoden kann ich anwenden? Mit welchen Instrumenten stelle ich einen nachhaltigen Transfer sicher?
Für den Erfolg des Projekts war die pflegefachliche Expertise unserer Senior Beraterin Christiane Matzke sowohl für die Akzeptanz als auch für notwendige fachliche Impulse hinsichtlich der angestrebten Verbesserung der Pflegequalität von großem Vorteil.
Damit die erreichten Ergebnisse nachhaltig verankert werden, planen wir nach 6 Monaten einen Review-Termin vor Ort.
Christiane Matzke, Senior Beraterin und Projekteitung: „Erfolgreiche Transformationsbegleitung heißt, mit den Menschen arbeiten.“
Rückmeldungen der Mitarbeitenden (Zitate)
Was war Ihre Motivation, den Veränderungsprozess im Altbau aktiv mitzugestalten?
„Dass es uns gelingt, ein besseres Arbeitsklima zu schaffen, und unser Zusammenhalt durch das Projekt gestärkt wird. Wichtig ist mir eine bessere Kommunikation.“
„Dass alle Kolleg*innen die neue Situation akzeptieren und es nicht nur von mir hören. Ich glaube das Schwerste ist, dass die Veränderung im Kopf passiert.“
„Es konnte nicht mehr so weitergehen. Alle waren unzufrieden, viele Mitarbeitende haben gekündigt, wir hatten keine Leitung mehr und der Ruf nach außen wurde immer schlechter. Da fühlt man sich selbst schlecht.“
Welche Veränderung hat Ihrer Meinung nach die größte positive Wirkung in Ihrem Alltag gehabt
„Die Informationsweitergabe in den Übergaben ist viel besser geworden. Es gehen auch schichtübergreifend nicht mehr soviel Informationen verloren. Das kommt unseren Bewohnern zugute.“
„Es gibt jetzt wieder mehr Struktur, Ordnung und klare Regeln, das hilft ungemein. Ich fühle mich jetzt viel sicherer bei der Arbeit und ich denke, dass die Bewohner das auch merken.“
„Wir hören und besser zu und lassen uns ausreden, das finde ich so wichtig.“
Woran merken Sie, dass sich etwas verändert hat? Was ist heute konkret anders?
„Wir arbeiten heute mehr Hand in Hand und sprechen uns besser untereinander ab. Das Vertrauen im Team ist gewachsen und der Zusammenhalt ist besser.“
„Heute muss ich den Helferinnen nicht mehr ständig sagen, was noch zu tun ist. Sie kennen ihre Aufgaben besser und denken selbstständig mit.“
„Ich finde mich auf allen Stockwerken jetzt viel besser zurecht, auch wenn ich die Bereiche immer noch nicht gerne wechsle.“
Welche Maßnahmen im Veränderungsprozess fanden Sie besonders hilfreich?
„Ich fand gut, dass wir nochmal viel über gute Kommunikation gelernt haben und diese auch umsetzen.“
„Mir hat geholfen zu lernen, wie ich professionell Feedback geben kann. Damit mache ich wirklich gute Erfahrungen.“
„Die Teamworkshops waren sehr wertvoll und das gemeinsame Erstellen unserer Teamregeln. Hilfreich waren die Übungen und Rollenspiele mit praxisnahen Fallsituationen und Schwierigkeiten, denen wir jeden Tag begegnen.“
Was hätten Sie sich anders gewünscht?
„Ich hätte mir mehr Zeit gewünscht, so schnell lässt sich nicht alles umsetzen. Aber ich finde, dass wir trotzdem viel geschafft haben.“
„Nichts, es war ein sehr spannendes Projekt, in dem wir viel geschafft haben
Was braucht es Ihrer Meinung nach (außer mehr Personal), damit die Veränderung dauerhaft etabliert wird.
„Wir sollten uns selbst und gegenseitig immer wieder motivieren und nicht im Jammerpool baden.“
„Es braucht Zeit bis die Veränderungen von allen und immer gelebt werden.“
